這些城商行猛然發力信用卡業務:虧錢也得做,取勝的關鍵在于...

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“現在再不做信用卡業務,以后也沒必要做了?!被械厙吵巧絳行龐每ㄖ行母弊芫硐蛐鋁韃憑硎?,城商行對于信用卡的布局,已經不能再晚了。

2018 年,從上市銀行財報中,已經能看到國內不少城商行的信用卡業務有了集體抬頭的趨勢。

從發卡量來看,除上海銀行、寧波銀行、江蘇銀行等向來在信用卡業務上表現突出的城商行外,還誕生了中原銀行、長沙銀行、貴陽銀行一批發卡增速驚人的實力新秀。

但更多的城商行,還在全國性銀行的陰影中困守圍城,甚至長期處在收入與成本嚴重倒掛的“難堪”之中進退維谷,難以解救。

一邊是“不得跨區域經營”的規定劃清了信用卡蛋糕的楚河漢界,一邊是中后臺能力和資源的支撐不足束縛著他們寸步難行。

那么問題來了,城商行到底該不該做信用卡業務?

不看好但必須做的業務

“我不看好城商行做信用卡業務,”一城商行互金部高管談及城商行信用卡業務的未來之路,提出了兩個痛點:第一,邊際成本比較高,客群數量太少。第二,大陸人群的信用卡業務盈利性差。

“我了解的數據是,很多銀行信用卡業務中只有20%客戶在貢獻賬面利潤,所以大多掙錢都是通過現金貸業務?!?/p>

盡管如此,他卻認為信用卡業務是城商行必須布局的業務,屬于零售業務中很難大規模盈利但不可缺失的一部分。

“當銀行有條件去做的時候,哪怕虧損都該去做。因為如果不做,當機會來了是趕不上的,信用卡業務是有周期的。而且信用卡業務也是一整套可以獨立運營的業務,內部的團隊成長也需要時間?!?/p>

從 1985 年國內第一張信用卡的出現,到第一個信用卡瘋狂沖量的時代在 2008 年結束,再到今天的互聯網化,傳統信用卡業務已經歷了數次起起伏伏。

今年一季度,央行發布了《 2018 年支付體系運行總體情況》顯示,截至 2018 年底,我國人均持有信用卡和借貸合一卡0. 49 張。

從空間和時間上來說,信用卡都有太多可以發揮的空間,而城商行的信用卡業務更甚,典型頭部玩家上海銀行 2018 年的信用卡流通卡量也僅439. 65 萬張。

因為信用卡“三親”政策,一般城商行信用卡業務受制于其網點數量和范圍發展緩慢,擴張經營區域需要獲監管批準后才能在新的地區增設線下網點;但一種觀點認為,城商行也有屬地化、特色化的優勢,可以借助本地化資源開展定制化產品。

也有銀行人士擔心,這些城商行的優勢由于本地資源投產比通常不高,很難發生由量變到質變的影響,應該側重于標準化信用卡產品。

股份制大行常年盤踞在一二線城市的信用卡市場,城商行突圍的路線很可能還有走“農村包圍城市”的戰略——發揮出其屬地網點密集的下沉優勢,向下開發三四線城市人群。

“信用卡經營得好是可以帶來利潤的,而且是比較穩定的,同時城商行的客戶結構偏向于老齡化,信用卡的客戶天然偏向于年輕化,信用卡的發展對城商行整體業務結構和持續經營都是有利的?!被厙騁懈吖芊淺?隙ㄐ龐每ǖ囊滴竇壑?。

獲客能力只是表象差距

那么那些沖向了信用卡前線的優勝者,到底有什么秘訣?

近兩年,部分城商行信用卡業務突飛猛進的同時,互聯網領域傳統四巨頭BATJ、和新三巨頭TMD(今日頭條、美團、滴滴)都紛紛推出了不少跟傳統銀行合作的信用卡產品,尤其是城商行。

例如美團合作了上海銀行、浦發銀行、江蘇銀行等,京東金融合作了盛京銀行、北京農商行、華夏銀行、廣州銀行等多家銀行,這類線上獲客的渠道合作看似為城商行信用卡業務的獲客能力提升起到了直接的推動作用。

“獲客能力其實不是信用卡業務中最重要的?!貝舜尾煞彌?,至少有三位銀行高管表達了同樣的看法。

在看似以規模取勝的信用卡領域,城商行經營范圍的短板非常直觀,但他們認為,獲客能力只是城商行信用卡業務之間拉開差距的表象。

“真正拉開差距的核心在于運營能力和風險控制能力,如果銀行想把卡發出去,不管從線上還是線下其實總有手段的。雖然獲客能力是一方面,但發卡量的大小跟銀行的風險偏好也有關系,更多則取決于整個信用卡體系的完善程度?!苯魘∧吵巧絳行龐每ㄖ行淖芫砣銜?,運營能力和風控能力跟不上,業務規模越大則容易虧損越大。

只有當運營能力與風控能力跟上來,信用卡的前端獲客才能真正放開手腳去接入第三方流量或自建團隊展業。

其實也就是“修煉好內功”,不急于規?;?,這跟互聯網金融機構以快速規?;鞣諧〉氖侄甕耆嚳?。

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